豐田社長向股東吐露心聲　第11次股東大會(huì)①

2020年6月11日，豐田汽車召開第116次定期股東大會(huì)。按規(guī)定，公司必須在財(cái)年結(jié)束后３個(gè)月內(nèi)召集股東大會(huì)。豐田汽車是３月決算，所以６月底前必須召開股東大會(huì)。

今年的股東大會(huì)采取了充分的防疫措施，包括在股東與高管之間設(shè)置防疫隔板。

到預(yù)定時(shí)間后，大會(huì)主席豐田社長宣布開始。結(jié)合視頻演示，結(jié)束公司經(jīng)營情況匯報(bào)后，進(jìn)入與股東的互動(dòng)。今年，豐田社長在會(huì)上講述了“寄托在豐田強(qiáng)筋健骨工作與本次財(cái)報(bào)中的心聲”。

在幾天前發(fā)布財(cái)報(bào)時(shí)，豐田社長也談到了就任社長后在強(qiáng)化公司競爭力方面所開展的工作。但這一次對(duì)象發(fā)生了變化。股東是企業(yè)的主人?！笆菍?duì)豐田抱有期待而投入真金白銀的投資人”，也是“并肩作戰(zhàn)的伙伴”。

豐田社長把股東大會(huì)稱作“一年一度的能夠與股東直接溝通交流的日子”。他在公司里是這樣說的。

在股東面前，豐田社長吐露了從未向媒體表露過的心聲。

本期《Toyota Times》將向您揭示只有在股東大會(huì)中才會(huì)娓娓道來的豐田社長的款款心曲。

＜豐田社長在問答環(huán)節(jié)前的講話＞ ※本文最后附有大會(huì)視頻。 在這兒給大家講講是如何一步步做強(qiáng)企業(yè)筋骨的。 自我2009年擔(dān)任社長職務(wù)以后，經(jīng)歷并克服了多重危機(jī)，在此過程中，豐田的企業(yè)競爭力也逐步得到了加強(qiáng)。 雷曼危機(jī)之前的3年時(shí)間里，在匯率優(yōu)勢和銷量增加的雙重利好下，營業(yè)利潤持續(xù)增加，大家都認(rèn)為生產(chǎn)多少就能賣出去多少，所以產(chǎn)能每年增加50萬輛以上，固定成本也大幅攀升。 當(dāng)時(shí)，社會(huì)上對(duì)豐田是一片贊賞之聲，在此情況下，飄飄然的豐田忘乎所以的走上了擴(kuò)張之路，忽視了人才培養(yǎng)工作。 雷曼危機(jī)爆發(fā)后，銷量大幅減少，加之日元匯率上升，公司出現(xiàn)了4610億日元的虧損。 在我接任社長職位后的4年里，通過公司全體員工的共同努力，相繼克服了大規(guī)模召回、東日本大地震等重重危機(jī)，使銷量重新回到了金融危機(jī)前的水平。 同時(shí)，大力壓縮固定成本。在2012財(cái)年（2012年4月-2013年3月）中，盡管日元匯率急劇攀升至1美元對(duì)83日元的超高水平，公司營業(yè)利潤依然超過了1萬億日元。 但這是以全面減少研發(fā)和設(shè)備投資費(fèi)用為代價(jià)換來的的成績。要想實(shí)現(xiàn)真正的復(fù)蘇，還需要更多時(shí)間。 不過現(xiàn)在回想起來，在當(dāng)時(shí)除此之外，確實(shí)也沒有更好的辦法。 當(dāng)時(shí)，對(duì)于我推行的改革，公司里充斥著“看你有什么高招”的觀望情緒。改革稍有不順，很多人立刻就說“瞧瞧，我早說了不行吧”。 逆境之下，我的想法只有一個(gè)，那就是“必須要?jiǎng)?chuàng)造利潤，沒有利潤一切無從談起”。 正是這一信念讓我砥礪前行。 另外，當(dāng)時(shí)豐田處于虧損狀態(tài)，連稅都交不起。 一個(gè)以“產(chǎn)業(yè)報(bào)國”為己任的企業(yè)，竟然連納稅這一最基本的社會(huì)義務(wù)都無法盡到。那種內(nèi)心的慚愧與不甘是我心中永遠(yuǎn)的痛。 “絕對(duì)不能再次出現(xiàn)虧損”！我在內(nèi)心深處發(fā)下了誓言。 近7年，為加快“制造更好的汽車”的步伐，我們加大了對(duì)于TNGA及“CASE”的投資，并通過降低成本、提高效率等方法化解了投資帶來的固定成本增加，實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)筋壯骨。 最初的三年，雖然以實(shí)質(zhì)性強(qiáng)化競爭力為目標(biāo)，“有意識(shí)得放緩腳步”，但我個(gè)人對(duì)這個(gè)階段的評(píng)價(jià)是成果不盡如意。 通過這一階段的“有意識(shí)得放緩腳步”，我深深感受到常規(guī)情境下推行改革的艱難。 這是因?yàn)殚L期以來，“豐田倒不了”的安逸思想已經(jīng)在公司根深蒂固，并形成了以此為前提思考問題的企業(yè)文化。我覺得觸發(fā)自己痛下決心改變這一切的契機(jī)就是因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到當(dāng)時(shí)陷入“有意識(shí)得放緩腳步”之中。 機(jī)緣巧合，這一改革又恰逢“百年不遇之大變革”。這幾年我們一方面致力于“重拾豐田原點(diǎn)”，一方面全力以赴推進(jìn)“旨在贏得未來的車型全面大改款”。 在這個(gè)無標(biāo)準(zhǔn)答案可尋的時(shí)代，要想改變企業(yè)，首先必須改變經(jīng)營管理層。我們引進(jìn)了社內(nèi)公司制，建立了“七武士”的團(tuán)隊(duì)，取消了副社長職位，對(duì)高管和整個(gè)組織架構(gòu)進(jìn)行了根本性的調(diào)整。改革不僅限于一線高管，還涉及到公司咨詢董事制度。 此外，我們還利用春季勞資談判等機(jī)會(huì)，與普通員工真誠相待，坦率交流。 “公司希望員工幸福，工會(huì)期盼公司發(fā)展”。這是我們豐田勞資雙方共同的出發(fā)點(diǎn)。 在這個(gè)大變革時(shí)代，如果真心希望“員工幸福”，就必須深化改革，改變“基本工資年年漲”和“排排坐，吃果果的分配方式”等人們習(xí)以為常的傳統(tǒng)觀念，通過勞資雙方的充分溝通，徹底打造全新的工作方式。 在致力于找回以“制造更好的汽車”和“在工作中踐行TPS、降低成本”為本質(zhì)的“豐田原點(diǎn)”的同時(shí)，放眼未來，通過廣結(jié)聯(lián)盟積極擴(kuò)大朋友圈。 在這方面，我們秉持不是“憑借資金實(shí)力將其收歸旗下”，而是“尊重志同道合的伙伴，通過具體業(yè)務(wù)開展合作”的基本方針，在很短的時(shí)間內(nèi)，就與包括其他行業(yè)在內(nèi)的眾多企業(yè)伙伴建立起了合作網(wǎng)絡(luò)。 我們不僅對(duì)外擴(kuò)大了朋友圈，還推進(jìn)了豐田集團(tuán)內(nèi)的攜手共進(jìn)。在“Home&Away”新戰(zhàn)略的指引下，我們的思路發(fā)生了轉(zhuǎn)變，不是自己唱獨(dú)角戲，而是整個(gè)豐田集團(tuán)“共同”發(fā)展壯大。 同時(shí)，我們牢記要全面轉(zhuǎn)型成為移動(dòng)出行服務(wù)公司的愿景，通過調(diào)整戰(zhàn)略性持股、出讓閑置房地產(chǎn)等措施，重塑資產(chǎn)組合。 經(jīng)過11年的不懈努力，我們大幅度地降低了盈虧平衡點(diǎn)，與雷曼危機(jī)時(shí)期相比，可以在銷售臺(tái)數(shù)減少約200萬臺(tái)的情況下確保不虧損。這也直接反映在了受到新冠疫情沖擊之下的2019財(cái)報(bào)上。 在2019財(cái)年（2019年4月-2020年3月）財(cái)報(bào)中，公司的營業(yè)利潤超過2萬4千億日元。 盡管財(cái)年4季度遭遇新冠疫情沖擊，但營業(yè)利潤降幅僅為1%左右。 而且預(yù)計(jì)2020財(cái)年（2020年4月-2021年3月），我們也可以確保5千億日元的營業(yè)利潤。 從常理來說，本財(cái)年很難對(duì)業(yè)績做出預(yù)測。 但我們之所以依然披露業(yè)績預(yù)測，是因?yàn)榭紤]到我們所處的汽車行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈很長，對(duì)全國經(jīng)濟(jì)的影響較大，我們有責(zé)任向社會(huì)披露公司的業(yè)績前景。 而且這樣做可能也有助于其他企業(yè)制定生產(chǎn)計(jì)劃，對(duì)社會(huì)有好處。 我認(rèn)為2019年財(cái)年的業(yè)績是11年來試錯(cuò)摸索交出的答卷，所以花了一些時(shí)間給各位報(bào)告我們走過的歷程。 在此懇請大家今后繼續(xù)給予理解與支持！

豐田社長向股東吐露上述心聲后，宣布大會(huì)進(jìn)入答疑互動(dòng)環(huán)節(jié)。

下期《Toyota Times》將帶來互動(dòng)答疑環(huán)節(jié)的報(bào)道。