“我現(xiàn)在沒有感受到威脅，反而很平靜” 決算說明會問答環(huán)節(jié)

目錄

? 1．做出下一財年展望的意義在于“明確開展工作的標(biāo)準(zhǔn)”
? 2．我們要堅守的是什么？是真實的世界
? 3．我為什么能在新冠疫情中保持鎮(zhèn)定？
? 4．危機(jī)中堅守的優(yōu)先順序是什么？
? 5．加速轉(zhuǎn)變?yōu)榉墙佑|型社會以及成為移動出行服務(wù)公司的現(xiàn)實意義
? 6．要先在對象國成為“有前途的汽車公司”
? 7．繼續(xù)加快為未來播種
? 8．必須明確現(xiàn)地現(xiàn)物的定義
? 9．在危機(jī)中增加的不是“威脅”，而是“感謝”

問答環(huán)節(jié)在20分鐘的致辭之后進(jìn)行，豐田社長吐露了很多心聲。

是哪些問題引發(fā)了他的心聲呢？面臨遠(yuǎn)比雷曼危機(jī)更為嚴(yán)重的危機(jī)，豐田社長為什么會說自己“非常鎮(zhèn)定”呢？

豐田時報全文刊載了問答環(huán)節(jié)的內(nèi)容。

＜問答全文＞

1. 做出下一財年展望的意義在于“明確開展工作的標(biāo)準(zhǔn)”

【提問者】
我想向豐田社長提問。您首先對本財年的決算做出了評價，然后提出了業(yè)績預(yù)期……在許多企業(yè)無法確定情況的形勢下，（豐田）已經(jīng)提出了對未來的展望。首先一點，我想再次詢問您如何判斷本財年的需求動向？或者您對業(yè)績有何預(yù)期？ 【豐田社長】
好的。首先我想確認(rèn)一下第一個問題，我們已經(jīng)展示了今年的決算結(jié)果和下一財年的業(yè)績預(yù)期。所以，第一個問題是想問我對此有何看法嗎？ 首先第一個問題，我們之所以能按照計劃發(fā)布決算，要感謝所有的參與人員。 如果是在正常的年份，在這個時期發(fā)布決算，之后召開股東大會，基本上是正常的既定安排。但是今年新冠疫情出現(xiàn)后，這種看似理所當(dāng)然的事情卻無法正常開展，能按照預(yù)定的日程完成任務(wù)，首先要感謝各相關(guān)公司以及各位員工。 然后，如果要對此次決算進(jìn)行總結(jié)，之前在第一部中也提到了，正如CFO所說，最終汽車銷量有所減少，收入和利潤均有所降低，但與此同時，我們的工作重點TPS和成本精算所面臨的問題也愈發(fā)明朗。我們也愈發(fā)明確了接下來需要做什么，明確了我們今后需要改進(jìn)的事項。 只是，這次的疫情沖擊遠(yuǎn)比雷曼危機(jī)的影響更大，而對于下一財年的預(yù)測，雖然受這次振動影響，銷量下跌幅度比雷曼危機(jī)時更大，但是這次確保了盈利，從這一點來看，疫情結(jié)束后，我們會成為經(jīng)濟(jì)恢復(fù)的引領(lǐng)者，所以我認(rèn)為我們已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。 從這一意義來講，可以說這次的決算是“立足于新豐田重生起點的決算”。 然后，我們也向大家展示了需求動向，公司內(nèi)部也曾就此展開過諸多討論。 因為我們自己也是廠家，所以只有客戶購買車輛我們才能制造車輛，我們制造業(yè)就是如此。我們通過制造車輛，推動供應(yīng)商的工廠運(yùn)轉(zhuǎn)，地區(qū)社會也隨之運(yùn)轉(zhuǎn)起來。要說汽車產(chǎn)業(yè)對經(jīng)濟(jì)的影響效果。如果汽車是“1”，則其對其他產(chǎn)業(yè)的影響為“2.5”，汽車產(chǎn)業(yè)或許能幫助很多人恢復(fù)正常生活。 正因如此，正因為目前處于危機(jī)狀況，我認(rèn)為我們要真誠地講出我們目前所處的狀況、以及我們了解的情況，為大家提供一個參考標(biāo)準(zhǔn)。 有了這個標(biāo)準(zhǔn)，廣大汽車行業(yè)的各家相關(guān)公司便可以制訂相應(yīng)的計劃、做出相應(yīng)的準(zhǔn)備。
從現(xiàn)在開始，我們要通過及時發(fā)布我們所掌握的信息，在前景不確定的情況下進(jìn)行異?；芾?，并想方設(shè)法保持接近計劃的狀態(tài)。大家心往一處想，勁兒往一處使。這就是對第一點的回答。

2. 我們要堅守的是什么？是真實的世界

【提問者】
還有一點，當(dāng)前，我們正面臨著前所未有的新冠危機(jī)，我們身處這樣的時代要如何改變面臨百年一遇變革期的汽車產(chǎn)業(yè)或者改變豐田的現(xiàn)狀呢？相反有哪些是不變的，必須堅守的呢？請談?wù)勀目捶ā?/span> 【豐田社長】
第2點個問題是，面對新冠危機(jī)與汽車產(chǎn)業(yè)百年一遇變革期的疊加，豐田要如何改變自己，如何堅守優(yōu)良傳統(tǒng)。 實際上，我對于跨縣出行的處理方式是這樣的，自從緊急事態(tài)宣言發(fā)布后，我自己為了避免前往外縣，一直在愛知縣的研修所工作。由此我發(fā)現(xiàn)出行時間會減少80%、接觸人數(shù)會減少85%、會議時間會減少30%、會議資料會減少50%。 以前如果要和我見面，公司內(nèi)部人員（員工）都寫資料，而且如果是職位高的人，就讓其他人寫，到了我們討論的時候，手里的信息都是1、2周之前的信息。 但是現(xiàn)在可以馬上打視頻電話，我們需要因為各種事務(wù)經(jīng)常會面，不需要資料，也可以及時討論當(dāng)下的難題、當(dāng)下的困惑。 因此，資料也減少了一半，我想把這些時間變?yōu)閷ξ磥淼耐顿Y，變?yōu)榻ㄔO(shè)未來的新豐田的資源……我認(rèn)為我們能做到這一點。 而且，我自己置身于愛知縣的研修所，但可以與海外的地區(qū)CEO、海外的各位公司成員以及其他公司的高層頻繁聯(lián)絡(luò)。以前，如果不說明未親自前去拜訪的原因是很不禮貌的，所以以前我會盡量做到面對面交流，前去拜訪對方，按照那種方式，可能要在1個月后才能真正見到對方。其實一天之中，領(lǐng)導(dǎo)也總能抽出5分鐘、10分鐘的空閑時間，其他人更是如此。按照現(xiàn)在這種方式，能在真正有話想說的時候，與想對話的人談?wù)撓胝f的內(nèi)容，這一點很好。 所以，基于現(xiàn)在的經(jīng)驗，我們可以借此機(jī)會徹底摒除陳舊的方式，徹底改變做法，借此機(jī)會加速向著全新的豐田邁進(jìn)。我認(rèn)為我們的速度可以變得更快。 要說我們需要堅守的是什么，那就是真實的世界。 我們擁有自己的工作一線。現(xiàn)場是真實的，在現(xiàn)場長年積累的東西，不管IT化如何發(fā)展、不管遠(yuǎn)程辦公如何發(fā)展，依然是真實的，工作是依靠人來開展的，因此培養(yǎng)可以進(jìn)一步改善的豐田人，并打造大家期待中的公司就是我們的目標(biāo)。

3.我為什么能在新冠疫情中保持鎮(zhèn)定？

【提問者】
我想提2個問題。第一個問題是，剛才的介紹中提到豐田社長歷經(jīng)了多次危機(jī)。 面對此次的新冠危機(jī)，此前歷經(jīng)危機(jī)的經(jīng)驗和思考方式也發(fā)揮了作用。您認(rèn)為具體發(fā)揮了哪些作用呢？ 【豐田社長】
克服危機(jī)最需要平靜的心態(tài)。要說為什么能平靜下來，在雷曼危機(jī)后，11年時間里我一直在擔(dān)任社長，作為執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)，從事經(jīng)營管理。 在此期間，絕非平安無事，每年都會接連發(fā)生百年不遇的事件，走到現(xiàn)在，雖然過去了十年，但是任何人都絕對不會認(rèn)為（社長在任）會連續(xù)十年，我自己也沒有想到。 讓我記憶猶新的是，在就任社長時，公司內(nèi)外或許幾乎沒有人希望我就任社長。 唯一接受我的是在豐田一線工作的各位員工，特別是行政崗和技術(shù)崗的大部分員工，在我的印象中他們很不希望改變自己的節(jié)奏、自己的理論，以及一貫采用的工作方法。 在這11年間，我每年都要應(yīng)對大量的危機(jī)，在此期間，他們也在迷茫（的環(huán)境）中逐步為我提示了前進(jìn)的方向，逐漸地，我感到行政崗和技術(shù)崗員工中，有越來越多的人愿意傾聽我的話語、與我產(chǎn)生共鳴，希望與我一起做事。 特別是走到今天，我切身感受到，我開始有更多的機(jī)會對他們，對那些員工說句“謝謝”了。 正因為有了這樣的經(jīng)歷，只要我保持鎮(zhèn)定，公司內(nèi)部也會鎮(zhèn)定下來，其中，在雷曼危機(jī)發(fā)生的時候，我們停下所有工作全力恢復(fù)盈利，雖然現(xiàn)在的銷量降幅比當(dāng)時還要大，但我們想方設(shè)法確保盈利，才能夠進(jìn)行先行投資。 由此可以發(fā)現(xiàn)，我們今后也要更加珍惜這種“可以互相感謝的關(guān)系”，共同通過這種“可以互相感謝的關(guān)系”，為別人做一些事，這才是豐田絕對不能缺少的。

4．危機(jī)中堅守的優(yōu)先順序是什么？

【提問者】
下一個問題還是關(guān)于這次危機(jī)中的課題。目前經(jīng)營中最優(yōu)先考慮的是什么，目前的工作重點在哪里?請您回答。 【豐田社長】
危機(jī)中需要解決的課題，是要明確優(yōu)先度高的事項，豐田也按照優(yōu)先度的高低，確定了優(yōu)先順序的排名，一是安全、二是質(zhì)量、三是數(shù)量、四是收益。 只是每當(dāng)時代發(fā)生變化，優(yōu)先順序都會陷入極度的混亂，但只有在這樣的危機(jī)當(dāng)中，明確優(yōu)先順序才顯得尤為重要。按照這一優(yōu)先順序培育豐田人是當(dāng)前最優(yōu)先的課題。 而且，正如我剛才在決算總結(jié)中所提到的，這次決算也是一次立足于新豐田重生起點的決算。考慮到這一層意義，只要這次能被新時代所接受，即便再進(jìn)入新的時代豐田仍然可以實現(xiàn)進(jìn)一步的成長。這是我們在重生中獲得信任的重大機(jī)遇。 所以，面對新冠疫情我們將繼續(xù)以這種形式領(lǐng)導(dǎo)豐田的經(jīng)營工作。這就是我的回答。

5．加速轉(zhuǎn)變?yōu)榉墙佑|型社會以及成為移動出行服務(wù)公司的現(xiàn)實意義

【提問者】
豐田社長，您的話令我受益匪淺，謝謝。我想問您一個問題，與公共交通不同，車輛作為私人空間再度引發(fā)關(guān)注，人們對車輛的需求可能也發(fā)生了變化，對這一問題的意識也得到了進(jìn)一步的提升。 由這個話題開始，人們又燃起了對車輛的興趣，線上銷售等銷售方式已經(jīng)廣受關(guān)注，成為焦點。這就需要相應(yīng)的推銷工具，僅僅依靠宣傳冊和電話不足以吸引客戶購買車輛，面對這種現(xiàn)狀，豐田目前是如何考慮的？ 比如，如果還是將車輛視為一種工具，那么現(xiàn)在的推銷方式或許沒有問題，但是如果想在線上購買GR和雷克薩斯這樣的車輛，現(xiàn)在依然會給人準(zhǔn)備不夠充分的感覺。不管在購買上，還是在回應(yīng)訴求上，都需要通過一定的方式打動人心，您對于今后的銷售工作，在近期有哪些考慮？或者是否會著眼將來做出改變，包括您對未來有哪些尚未成形的設(shè)想？ 【豐田社長】
好的，謝謝。我先談?wù)勎覀€人的想法，今天寺師（執(zhí)行董事）也在場，他隨后會從技術(shù)人員的角度幫我進(jìn)行補(bǔ)充。 首先經(jīng)歷了這次的新冠危機(jī)，今后，向非接觸型社會發(fā)展的潮流會愈發(fā)加快。只是，并非進(jìn)入了非接觸型社會就意味著全部車輛都會變成自動駕駛。打造能夠讓操控者感到更加愉快、生活更加充實的車輛，即實現(xiàn)Fun to Drive自動駕駛的還有哪些人呢？即便實現(xiàn)了恐怕也有高下之分吧。我們將積極致力于實現(xiàn)自動駕駛。 所以，我認(rèn)為對個性化的移動需求會越來越高。幾年前，我曾經(jīng)提到過豐田將由汽車公司變革為移動出行服務(wù)公司，這種觀念也越來越具有現(xiàn)實色彩。 其中，在今年年初公布的Woven City構(gòu)想也是將人置于核心地位的實證實驗，所以我們也要重新審視MOVE這個詞，即出行的意義，還有感動的意義。人們要在出行中收獲的感動，具體是指什么呢？我們希望能帶著這種目的性來生產(chǎn)汽車。 而在銷售方面，正好豐田國內(nèi)的經(jīng)銷店會在同一時間開始一起銷售。所以，無論是在哪家豐田店、任何車輛都可以辦理。不管是這樣的業(yè)務(wù)，還是通過KINTO進(jìn)行定額銷售，現(xiàn)在都準(zhǔn)備了“擁有汽車”、“使用汽車”等各種選項。 在這樣的形勢下，對于雷克薩斯或GR等各類車型而言，尤其是對于二者而言，需要有故事支撐。故事要體現(xiàn)出擁有車輛的喜悅……如果我們能提出超出商品范疇、超出商品規(guī)格之外的方案，一定能夠打造出共同感受到這份感動的商品，這是我的想法。下面請寺師繼續(xù)進(jìn)行補(bǔ)充。 【寺師執(zhí)行董事】
我是寺師。我繼續(xù)補(bǔ)充說明一點。剛才豐田社長提到，很多人都在這次切身感受到了人的出行停滯意味著什么，也就是很多人不能正常的去感受。 特別是如果僅在虛擬世界中感知，還是會有界限，真實的世界將如何豐富我們的生活？這需要我們親身體驗。 從這種狀況來看，依然可以選擇多種使用方式、實現(xiàn)多樣化，在物品運(yùn)送方面……還有望產(chǎn)生更多蘊(yùn)含多種思考方式的產(chǎn)品。 只是，就社會的發(fā)展動向而言，以前的此類案例中，豐富人類生活的新技術(shù)，其本身也將不斷發(fā)展。 另外有一點可供各位參考，一年前，我們開始啟動混合動力專利無償公開工作，目前已經(jīng)歷時一年了。一年后的今天，混合動力本身仍然能得到大家的青睞。目前我得到的數(shù)據(jù)是2024到2025年每年的簽約數(shù)量將達(dá)到50萬輛左右。 考慮到這一點，目前讓大家感到困惑的依然是如何讓技術(shù)跟上應(yīng)用，這可能就是我這次的體驗。所以我們希望能與更多的伙伴，一起解決這種問題，一起攜手奮進(jìn)。以上就是我的回答。

6．要先在對象國成為“有前途的汽車公司”

【提問者】
我對豐田承諾國內(nèi)產(chǎn)量達(dá)到300萬輛感到非常欽佩。豐田堪稱日本國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的定心丸。但是，如果從哲學(xué)角度考慮“home planet”的概念，考慮我們的思考方式，豐田是否能在日本以外的其他市場也能做出同樣的承諾呢？或者說有這方面的準(zhǔn)備嗎？ 比如，以美國為例。去年豐田在美國生產(chǎn)了120萬輛汽車。而且，此前一直在在積極投入資本培養(yǎng)人才?？紤]到此前所做的這些準(zhǔn)備工作、在其他市場所作的準(zhǔn)備工作，您是否考慮過在美國國內(nèi)也做出承諾，像在日本承諾維持國內(nèi)產(chǎn)量一樣，做出同樣的承諾？ 【豐田社長】
首先，豐田目前的產(chǎn)量大概在900萬量左右，這一數(shù)值的發(fā)展經(jīng)歷了一段歷程。最初全部是在國內(nèi)生產(chǎn)，開始“出口”大約在20世紀(jì)80年代初，從那時起，海外生產(chǎn)逐步發(fā)展，目前國內(nèi)產(chǎn)量大約是300萬量，而海外產(chǎn)量大約是600萬量。 我們在其中運(yùn)用的思路是，在銷量好的地方生產(chǎn)銷量好的產(chǎn)品，由此促使海外生產(chǎn)一直在逐步增加。我們在所有開展海外業(yè)務(wù)的國家都會力爭成為當(dāng)?shù)刈詈玫钠嚬?，我們在任何地區(qū)都會努力上進(jìn)。 在日本也是一樣，在您提到的美國或者歐洲、中國、乃至亞洲、非洲、南美皆是如此，所以說，在我們生產(chǎn)汽車的所有地區(qū)，大家都在力爭第一。 其中，即使汽車只是在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行最終組裝工序，與此同時，供應(yīng)鏈、采購基礎(chǔ)等方面也依然需要一起成長。 說到最終的汽車產(chǎn)量，日本占了300萬輛，其他都是在海外生產(chǎn)的，如果將部件采購也包括在內(nèi)，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法真正達(dá)到“當(dāng)?shù)氐谝弧钡乃健?/span> 您剛剛提到了美國，以美國的凱美瑞為例，美國生產(chǎn)的凱美瑞等的零部件采購率位居美國第一。由于是在美國國內(nèi)采購零部件的車輛，如您所知，在只有Made in America 的車輛才能參加的NASCAR（比賽）中，這是唯一的（對于美國而言）的外國廠家。 考慮到這一現(xiàn)狀，我們需要逐步占據(jù)市場，在日本的產(chǎn)量逐漸增長到300萬輛后，再向海外轉(zhuǎn)移，我們出于守住一線的想法公布了產(chǎn)量。 比起在海外承諾產(chǎn)量，我們首先想成為對該國有用的企業(yè)……成為該國所需的汽車公司……然后再成為“有前途的汽車公司”，這是先決條件，有了這個基礎(chǔ)，從結(jié)果而言，數(shù)量自然會增長，如果這種做法能讓該地區(qū)及當(dāng)?shù)氐睦嫦嚓P(guān)者感到欣慰，我們一定會向著這個方向努力。

7．希望繼續(xù)加快為未來播種

【提問者】
之前，豐田社長提出要讓現(xiàn)在成為新豐田重生的起點。我的提問是，豐田在投資方面，或者資金使用方式方面是否會發(fā)生變化？ 根據(jù)我目前得到的資料，2021財年的研發(fā)費(fèi)用為1.1萬億，保持平穩(wěn)態(tài)勢，銷售收入和利潤預(yù)計都會有所下降，首先，研發(fā)費(fèi)用保持平穩(wěn)，投資與去年持平的原因是什么？其具體內(nèi)容發(fā)生了哪些變化？目前是否已經(jīng)公布了大型研發(fā)項目嗎？ 我認(rèn)為項目會涉及工場和智慧城市等諸多領(lǐng)域，這些項目可能會發(fā)生哪些變化呢？ 【豐田社長】
好的，謝謝。新豐田重生包括很多內(nèi)容和變化，我近期已經(jīng)開始為新豐田的未來播種，也十分希望能繼續(xù)加快進(jìn)展。 這方面的總負(fù)責(zé)人是小林，我不知道他是怎么看這個問題的，所以這個問題，我想請小林來回答。 【小林執(zhí)行董事】
我是總負(fù)責(zé)人小林。其實，在決算公布前，包括社長在內(nèi)經(jīng)營層曾展開過多次討論。2021年財年的目標(biāo)是5000億（這個結(jié)果是）如果放在雷曼危機(jī)發(fā)生時就會出現(xiàn)赤字。 這11年間發(fā)生了很多事，我們在社長的領(lǐng)導(dǎo)下走到今天。總之，情況發(fā)生了明顯的改善。我們當(dāng)中只有社長經(jīng)歷過上次問題后的“戰(zhàn)略緩沖期”，現(xiàn)在進(jìn)入強(qiáng)調(diào)持續(xù)成長，持續(xù)經(jīng)營的階段。 從這個角度而言，我們還是不能停止開發(fā)。這既是著眼于未來的開發(fā)費(fèi)用，也是投資，這是應(yīng)該持續(xù)開展的工作，或者說我們本應(yīng)留有這部分資金。 我們將雷曼危機(jī)時手頭僅有的3萬億日元左右的現(xiàn)金，積累到目前的8萬億日元。但作為總負(fù)責(zé)人，我還是覺得不夠多。蘋果公司的研發(fā)經(jīng)費(fèi)高達(dá)20萬億以上。 所以，雖然企業(yè)總會有起起伏伏，但是通過面向?qū)?、面向未來持續(xù)成長，會促使整個社會變得更加豐富多彩。這是我們社長始終堅持的觀點，我們目前也正在為此而全力拼搏，您剛才提到了對智慧城市的投資、試驗研究經(jīng)費(fèi)，這些方面沒有發(fā)生任何變化。 只是，仔細(xì)調(diào)查也能發(fā)現(xiàn)，我并不吝嗇。雖然費(fèi)用做到了精簡，但肯定還存在浪費(fèi)。我們會通過堅決地削減經(jīng)費(fèi)，優(yōu)先將費(fèi)用投給最高效的人。面對這種危機(jī)，我會與經(jīng)營層妥善協(xié)商，醞釀新的投資項目，讓我們的事業(yè)更進(jìn)一步。

8．必須明確現(xiàn)地現(xiàn)物的定義

【提問者】
我想從變化的角度向您提一個問題。您剛才在社長致辭中提到現(xiàn)在是調(diào)整結(jié)構(gòu)的重大機(jī)遇期?，F(xiàn)在出現(xiàn)了新冠時代、新常態(tài)新日常等諸多說法，認(rèn)為豐田的經(jīng)營哲學(xué)之一是現(xiàn)地現(xiàn)物主義，這個現(xiàn)地現(xiàn)物主義在發(fā)生變化嗎？ 【豐田社長】
好的。最后這個問題確實難住我了。提到豐田的現(xiàn)地現(xiàn)物主義，我認(rèn)為需要重新對現(xiàn)地現(xiàn)物做出合理的定義。此前，我們都認(rèn)為前往現(xiàn)場是理所當(dāng)然的。 比如，去看商品時，也必須親眼觀看實物，這是毋庸置疑的。但是，在過去的這一個月里，我們開始有機(jī)會通過影像觀察商品。 于是我想到，我們現(xiàn)在已經(jīng)明確了在哪個階段可以通過影像確認(rèn)商品、在哪個階段可以借助影像發(fā)表自己的意見，明確了能夠通過影像解決的階段之后，我們就能夠更清晰地認(rèn)識到在哪些階段依然要通過面對面將實物置于眼前。 以人與人的交往為例，初次見面、登門道歉、商談事項等情況下依然要見面，要通過對方的面部表情來感知心情的變化，依然要傳達(dá)自己的心情。這種情況下就需要現(xiàn)場和實物。 就觀察商品實物而言，為了親身仔細(xì)感受其變化之處，不僅僅要看到介紹者希望你看到的畫面，也要看到在那里工作的人們的眼神，看到通過車輛感受到的氣息。這些才是要堅持做到現(xiàn)地現(xiàn)物的。目前想法還不成熟，不過確實需要重新定義現(xiàn)地現(xiàn)物，有任何事情都要到對方的工作場所去開會不能稱之為現(xiàn)地現(xiàn)物。這是我今天要明確的一點。

9．在危機(jī)中增加的不是“威脅”，而是“感謝”

【提問者】
去年公布決算時，社長您曾回答豐田面臨的最大威脅是豐田內(nèi)部缺乏危機(jī)意識。進(jìn)入新常態(tài)的時代，您認(rèn)為新豐田面臨的威脅是什么？ 【豐田社長】
去年，公司內(nèi)部確實存在缺乏危機(jī)意識的問題，至于新的威脅，我沒有感受到威脅?，F(xiàn)在，我自己反而非常鎮(zhèn)定，我有越來越多的機(jī)會向正在努力的各位員工、包括各位行政崗位、技術(shù)崗位的員工在內(nèi)向大家表示我的謝意。所以，比起應(yīng)對威脅，我更希望以后自己有更多的機(jī)會在發(fā)言、行動中表達(dá)謝意。 如果感謝逐漸消失，變成不斷的抱怨，這樣的環(huán)境才會成為我們的威脅。 包括改變我個人的工作方式在內(nèi)，我們正在創(chuàng)造一種彼此感恩的工作氛圍，我們與供應(yīng)商的關(guān)系、與銷售、與地區(qū)社會的關(guān)系也在向這個方向發(fā)展。這樣就會結(jié)交更多的合作伙伴。所以這次我們表現(xiàn)出的更多的是期待，而不是威脅。

＜相關(guān)鏈接＞ “我從未想讓豐田成為‘強(qiáng)大的企業(yè)’”2020財年決算說明會豐田社長致辭