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? 聘任女性員工的工作可有進展？
? 減少董事人數(shù)意圖何在？
在豐田股東大會上，收到了11個來自股東的提問。本文將針對人事、役員制度，著重介紹公司方面與股東們的2段對話。
這也是豐田章男會長經(jīng)過長期奮斗實現(xiàn)的改革成果。
此次，參與股東大會的公司方人員包括役員、監(jiān)事、本部長等職位，共計43人。其中，有4名為女性。
股東指出“女性是不是太少了？”，表示“想了解一下聘任女性員工的情況”。
在大會主席豐田章男會長的指名下，總務?人事本部的東崇德本部長就公司推進多樣性進程的舉措進行了說明。
東本部長
我們認為在經(jīng)營方面推進多樣性進程同樣很重要。
我們在本次大會上提案，在董事、監(jiān)事的聘任上各增加1名，預計有4名外籍人士、2名女性。
公司內(nèi)部也不例外，今年2月，在俗稱“春斗”的春季勞資交涉中，以往我們會在第4輪交涉中針對工資和獎金問題給出答復，但這次我們在第1輪就給出了答復。
其后的第2輪和第3輪交涉中，勞資雙方就如何創(chuàng)造全新的工作環(huán)境，讓每個與眾不同的人都能隨時、多次、不怕失敗地進行新嘗試進行了討論。
過去的14年中，我們大幅增加了女性員工的聘任數(shù)量。辦公室的事務工作中，女性員工占比增加至4~5成左右，工程師方面增至將近2成，在工廠等一線工作的技能型員工也增至2成左右。
接下來，被大會主席點名發(fā)言的是擔任Chief Sustainability Officer的大冢友美Senior?Fellow。
豐田章男會長表示，希望她能夠根據(jù)自己的經(jīng)驗，為那些與其志向相投的女性員工們送上鼓勵之辭。在大會主席的要求下，大冢提到了豐田制度和企業(yè)文化的改變。
大冢Senior?Fellow
約30年前，我作為第一批辦公室綜合職員進入了公司。彼時，不管參加什么會議，與會人員里只有我一個女性是常態(tài)。
后來，大約在2002年前后，基于多樣性的觀點，我們組建了托兒所、不僅限于女性，為所有想做到工作育兒兩不誤的人制定了更人性化的居家辦公制度，當時這種辦公方式還鮮有公司采用、我們還聘請了職業(yè)導師，幫助女性員工們規(guī)劃職業(yè)道路。
實施這些舉措之后，在公司里能充分發(fā)揮作用的女性豐田成員越來越多。
不僅如此，會長說過“每個人都要充分發(fā)揮作用”，大幅改變了人事的慣用工作方式、思維方式，以及制度本身，員工們的認知也隨之發(fā)生了巨大變化。
“每個人都個性十足、各不相同，我們應該發(fā)揚自己的特性，充分發(fā)揮自己獨特的作用，為公司做出貢獻”這種觀念正在逐漸深入人心。
對包括我在內(nèi)的女性員工、職業(yè)入社員工、年輕一代員工們來說，這樣的觀念會帶給我們很大的勇氣和自信，在對公司的變革，提出自己的建議時也變得更加容易。
此外，最近男性育兒休假制度也在推進，其中4成人員平均假期時長也延長到了將近2個月。我認為，這也是大家已經(jīng)認知到了公司是有多樣的靈活的工作方式的這樣一個變化深入人心的體現(xiàn)。
我們的使命是“量產(chǎn)幸?！?，不是量產(chǎn)千篇一律的幸福，而是以多樣化的方式滿足多種多樣的人對幸福的需求。我認為要完成這一使命，重要的是首先體現(xiàn)出自身的多樣性，創(chuàng)造讓每個人都能充分發(fā)揮作用的工作環(huán)境。
在股東大會上，董事的選任每年都會被提上議程。公司今年選任了包括4名外部獨立董事在內(nèi)的10名董事。與同規(guī)模的公司相比，董事人數(shù)較少。
不過，這種組織結(jié)構(gòu)的改變，卻是在豐田會長擔任社長期間發(fā)生的。
股東們就其意義所在和對經(jīng)營的影響提出了疑問?？倓?人事本部的東本部長針對此提問，再次拿起麥克風作答。
東本部長
今天，股東大會登臺人員大約有40位左右。這與2010年豐田會長就任社長后，首次參與的股東大會的登臺人數(shù)基本相同，但是，人員結(jié)構(gòu)卻已發(fā)生了變化。
當年的登臺人員中有將近30位董事，而今天提案選任的董事卻只有10位。若包括董事、執(zhí)行役員和監(jiān)事在內(nèi)，當年總?cè)藬?shù)超過了80位，而現(xiàn)在也就只有20多位。
不僅如此，14年前豐田還聘有大約60位左右的顧問，即OB*役員，而現(xiàn)在則是0位。
*OB為OLD BOY的縮寫，意為資歷老的前輩。
在豐田社長就任的時候，年紀比他大的OB役員，合計約有150多位。
今天，股東大會的登臺人員約40名，但是包括我在內(nèi)，其中約10名左右都并非役員，而是擔任本部長或總裁等職位的一線高層人員。
隨后，東本部長又用數(shù)值說明了經(jīng)營陣容的精簡舉措。
接下來，回答股東這一疑問的是，曾兩次擔任豐田章男的上司、與其共事將近30年的小林耕士大管家。
他深入解說了役員體制改革背后，豐田會長的決心和奮斗。
小林大管家
在豐田會長就任社長之前，如技術(shù)部、生產(chǎn)部等各部門的存在感最強，往往這些部門的一把手就是副社長。公司要圍繞部門的發(fā)揮的“作用”展開工作。
但隨著業(yè)務量的增多，當生產(chǎn)與銷售量達到每年50萬臺左右時，役員的職位也越加越多。
而且當時，還存有副社長級別以上的役員退休后返聘顧問的制度，因此，這些老役員的頭銜一直都掛在公司里。
所謂的部門“作用”在某種意義上更像一種派系，“作用”越大，就意味著汽車制造等公司決策的制定，越要圍繞“作用”最大的部門來轉(zhuǎn)。
如此一來，職員和現(xiàn)任役員做事時，都會對這些老資歷顧問有所顧慮，而顧問們也會干涉員工們的決斷，嚴重影響了工作的推進。
豐田章男認為“這樣下去無法制造更好的汽車”，于是便下定決心，無論如何都要在自己這一代改變這個制度。
當時的豐田章男會長只有57、8歲，對他來說顧問們都是老前輩。對制定了顧問制度的老前輩們來說，改革就是在挑戰(zhàn)他們的既得權(quán)益。豐田章男會長的做法無異于向前輩們宣戰(zhàn)。
推動改革的過程中，他必然會遇到強大的阻力，而這些阻力來自于豐田章一郎名譽會長以及其他的OB成員們。對于當時的現(xiàn)任役員們來說，根本不敢出面應對。
在這種情況下，豐田社長獨自一人，一次次拜訪每一位前輩，努力爭得他們的理解。
無論如何要把接力棒交給下一代，豐田社長就是懷著這樣的決心，傷痕累累、孤軍奮斗，堅持至今才打造了現(xiàn)在的局面。這就是豐田社長給我的感覺。
“我希望把時間用于‘過去’到我這一代為止?！?/p>
“必須要把豐田改變成一家重‘能力’不重‘頭銜’的公司?！?/p>
“不希望后輩們再品嘗一次自己曾經(jīng)歷的痛苦”。小林大管家飽含淚水，似乎代替一直在奮斗的豐田會長，說出了“對下一代的期望”
攝影 三橋仁明
photographs by Noriaki Mitsuhashi/N-RAK PHOTO AGENCY
攝影師，1976年出生于日本三重縣伊勢市，現(xiàn)為ROOKIE Racing專屬攝影師。曾經(jīng)拍攝過 F1、勒芒24小時耐力賽、紐博格林24小時耐力賽、超級方程式、超級GT、超級耐力賽等，是一位以賽車運動為舞臺，活躍在全世界賽車場上的攝影師。
