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目錄
? 救災的使命
? 救災行動延伸到公司外
? 培養(yǎng)能勝任領導者的"能獨當一面的寶貴人才"
現在，以3D打印、AI技術為代表，數字化備受矚目。汽車行業(yè)生產一線卻依舊存在著一些依靠“老手藝”而運轉的部門。
ToyotaTimes將聚焦這些用其自身精湛技藝支撐起汽車行業(yè)的“匠人”們，并開啟一個直指日本制造業(yè)精髓的新特輯“支撐日本汽車制造業(yè)的匠人們”。
本期ToyotaTimes為您帶來有著“設備檢修匠人”之稱，撐起基礎生產運行的幕后功臣——彥田浩俊特輯后篇。
豐田汽車 大型機組設備與環(huán)境技術部 動力中心動力支援科 主管 彥田浩俊
首先，讓我們來了解一下彥田浩俊的任職履歷：2006年，彥田被提拔為GL（小組組長），負責一線監(jiān)督工作。3年后，他又被調到第2動力科，該部門主要負責為高岡、明知、下山3個工廠提供動力供給，這也是他首次在生產一線負責動力設備運轉和維護工作。2012年，他升為管理工廠生產一線的CL（總負責人），來到負責提供衣浦工廠、堤工廠、三好工廠動力供給的第3、第4動力科。2019年，他回到了動力支援科任職主管。
如今作為動力支援科主管的彥田，除了負責管理和檢修11個工廠和辦公樓的動力設備之外，還有一項重要的業(yè)務。
那就是事先建立好“災害應對”體制，并培養(yǎng)相應技能，以便在發(fā)生大地震等重大災害后能夠盡快恢復汽車的生產工作。除此之外，他們還要建立完整的救援活動體制與技能。
彥田
豐田公司內部有明確的目標，如果東海地方*發(fā)生大地震，必須要保證“7天后恢復工廠供電”、“1個月后恢復工廠生產”。
*東海地方：包括日本的愛知縣、岐阜縣、三重縣和靜岡縣。
為了完成這一目標，動力支援科配有眾多相關設備：4輛供電車、為供電車提供燃料的油槽運輸車、升降平臺可達17m高，即3、4層樓高位置的高空作業(yè)車以及發(fā)電機等。同時，為了能及時在災后提供幫助，動力支援科需要在平日里做足準備，并定期進行實踐訓練。
上圖為動力支援科的高空作業(yè)車，升降平臺伸長后最高可達17m。
彥田和動力支援科的成員們用了其中1輛供電車，為我們演示了在災害時供電的實際操作。只見工作人員們個個動作麻利，按照安全規(guī)定小心翼翼地將供電車上的電源線接到配電盤上。就這樣，動力支援科完整地展示了他們的供電體制。
彥田
1輛供電車可以提供400kW的電力，3輛就可以提供1200kW的電力。如果使用搭載了柴油發(fā)動機的高壓發(fā)電機（6600V）供電車，那根據功率的不同，供電時間也會不同。比如燃料容量為200L的車，大約可以提供2個小時的電力。如果是使用搭載了燃氣渦輪發(fā)動機的供電車，那可以提供約1個小時的電力。
上圖為最新的供電車。包括這輛車在內，動力支援科共有4輛供電車隨時待命。
在工作人員完美的團隊合作下，作業(yè)順利推進。在完成所有的安全確認事項后，他們啟動了供電車的柴油發(fā)動機，于是伴隨著強有力的發(fā)動機聲，發(fā)電機啟動了。
彥田
常言道實踐出真知，如果訓練只停留在口頭講解的層面，那么員工很難熟悉技能和掌握技術。大家必須清楚地了解自己是為了達成什么目的在行動。
基于此，包括應對災害在內，我們改變了第1到第5動力科的工作訓練方式，并且每隔幾年改變一次訓練項目。
在公司內部，我想讓“總務部、安全健康推進部、PE部（大型機組設備與環(huán)境技術部）”成為被大家需要的部門，就像平時人們遇到了麻煩，就會想到去求助“警察、消防員”一樣。
通過出色的團隊合作完成了輸電的準備工作，達到可以隨時輸電的狀態(tài)。
從20世紀90年代開始，彥田所在的動力支援科就成為了一支“動力救援隊”。在發(fā)生火災、地震等災害時，救援隊會回應相關企業(yè)的請求，攜帶供電車等修復器材趕赴受災地開展支援活動。
比如，發(fā)生東日本大地震時，救援隊曾向日本東北地區(qū)的相關企業(yè)派出供電車，以供應電力；發(fā)生熊本地震時，救援隊幫助供應商檢查電氣設備的好壞，還完成了電源供應的準備工作。
在2016年4月發(fā)生的熊本地震中，“動力救援隊”對供應商展開支援活動，包括檢查電氣設備的好壞、完成電源供應的準備工作。
彥田
除了動力支援科的成員之外，第1至第5動力科的成員也參與了動力救援隊的支援活動。能運用平日里鍛煉出來的能力“為他人”做貢獻，這會讓人感到很幸福。
但是，彥田還補充道：我們將救助活動的目標時間設定為了1周。之所以這樣做是因為動力救援活動的黃金救援時間是前期，如果救援戰(zhàn)線拉得過長，不但會導致工人們士氣下降，還伴隨著安全風險。
本篇報道的采訪時間為2022年3月17日。就在前一天，日本發(fā)生了福島縣附近海域地震，導致日本東北新干線脫軌等災害。彥田所在的動力支援科，與從各動力科選拔出來的成員們正準備動身前往支援。
彥田
我們先行前往受災地打頭陣，根據當地情況確認所需器材與相應人才，主力救援隊會在收到我們的信息后做足準備再動身。
上圖為收納原材料和機器的集裝箱，救援隊會根據具體的救援內容選擇相應的集裝箱運往現場。
彥田還有一項重要的工作，那就是培養(yǎng)肩負著這個部門未來的寶貴人才。
原本公司采用的保全方式是“設備發(fā)生故障后再修理（事后保全）”和“為預防設備故障，定期停運設備并更換或維修零件（預防保全）”這兩種，而現在改善為狀態(tài)監(jiān)視預知保全，即利用傳感器隨時監(jiān)視設備狀態(tài)，并根據數據判斷該設備狀況，如果出現問題可以提前進行修復。同時，盡量在修復時保證設備正常運轉，萬不得已必須停止設備時，以最短的時間進行高效率維修。當今時代發(fā)展迅速，如上所述，設備檢修的思路和系統(tǒng)也在不斷發(fā)生變化，這時，能夠及時應對變化、引導眾人做出改變的寶貴人才更顯得尤為重要。
另外，以前動力支援科有大型設備需要維修保養(yǎng)時，都要委托外面的廠商或設備商，而現在彥田自己帶頭取得了相關技能資格和國家職業(yè)資格證書，因此豐田實現了業(yè)務內包化，可以直接在公司內完成維修保養(yǎng)。
上述這些都是彥田帶領團隊實現的了不起的事情。放眼日本國內，很少有動力設備部門具備這種體制。
上圖為彥田和動力支援科成員們的合照。動力支援科是以彥田為首的總計多達100人的大家庭。
為了維持和發(fā)展現在的設備檢修體制，部門里非常需要像彥田這樣的“能獨當一面的寶貴人才”。具體來說，這類人才能自己搜尋線索，并客觀理性地分析收集來的信息。他們能夠在研究過程中發(fā)現課題，并與身邊的其他成員溝通交流，以明確的目的、適當的方式迅速完成工作。
在被問及將來的目標時，彥田回答道：“這不好說，因為未來還可能發(fā)生人事變動，我也不知道自己能在這個部門待到什么時候。”正因如此，現在彥田將最多的精力放在了能獨當一面的人才培養(yǎng)這件事上。
彥田
其實任何工作都一樣，一個組織不能缺少寶貴人才。我們要培養(yǎng)能夠肩負起這個部門未來的人，讓他們具備領導一線的能力，為此這些寶貴人才需具備以下特點：有預見性、判斷能力和決斷能力；有良好的人際關系，深得部下的信任；有責任感，在必要的時候不畏風險，勇于挑戰(zhàn)新事物。
寶貴人才的培養(yǎng)是從教學開始的，我們首先要告訴他們“做什么、如何做”。
但培養(yǎng)獨立型寶貴人才也不能一味教學，教授方法得隨著對方經驗的積累而變化，從原來的以教學為主變成以指導為主，促進對方“自己思考、判斷和行動”。
為此，指導方與被指導方需建立相互信賴、相互認可的關系，前者在必要時賦予后者決定權，讓被指導方自發(fā)行動，積累經驗。
彥田致力于培養(yǎng)肩負動力支援科未來的寶貴人才。
彥田
以前我們每個設備由專人負責維修，但現在我們改變了原有體制，以期培養(yǎng)出具備高度專業(yè)技能和廣泛應對能力的寶貴人才，保證他們能應對所有種類的設備維修工作。
我相信“堅持就是前進的力量，借口不過是路中的障礙”，同時我也致力于打造一個能讓每個人努力進步的環(huán)境。
一路走來，彥田掌握了許多專業(yè)技能，取得了各種技能資格和國家職業(yè)資格證書，他能運用最新的狀態(tài)監(jiān)視預知保全技術，在公司內部維修保養(yǎng)大型設備。同時，他還堅持培養(yǎng)能夠繼承自己意志的能獨當一面的人才......我們相信，彥田的奮斗還會繼續(xù)下去。
(文章：澀谷康人，照片：張宇麒）
