豐田的強項——“豐田生產(chǎn)方式（TPS）”走出工廠！

目錄

? TPS的原點是什么？
? 為何現(xiàn)在要將TPS引入事技系部門
? 將自己的工作可視化
? 改善后即是改善前
? 希望豐田能夠有更多“怪人”！

2021年3月30日，“第1屆 事技系部門 豐田生產(chǎn)方式自主研究會 聯(lián)合匯報會議”在愛知縣的豐田集團研修所舉辦。

首先，讓我們來復習一下什么是豐田生產(chǎn)方式（以下簡稱TPS）。TPS是豐田的經(jīng)營哲學，即“徹底消除無用功，將優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品以低廉價格及時地送到客戶手中”。這里所說的“客戶”，不僅指實際購買汽車的消費者，也泛指自己工作流程后的所有人。

TPS的兩大核心思想是“自働化”和“Just In Time”。

注意，不是“自動化”，而是加了單人旁的“自働化”。這個詞的初衷是豐田希望能為設備賦予人類的智慧，讓冷冰冰的機械，在生產(chǎn)中遇到異常就能夠自動停止工作，同時避免產(chǎn)生不良品。其中最具代表性的想法是“流程創(chuàng)造質(zhì)量”和“不讓人成為機器的看守者”。

另一方面，Just In Time顧名思義，就是“在必要的時間，按照必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的物品?！?/p>

那么，讓我們把目光放回這個名字很長的聯(lián)合匯報會議。我們知道這是自研會研究TPS并發(fā)表的場所，但所謂“事技系部門”是什么呢？

事務工作的“事”，技術(shù)工作的“技”，這兩個字合在一起就是事技系。為了與實際制造汽車的工廠等生產(chǎn)現(xiàn)場相區(qū)別，因而這樣稱呼。具體指的是人事、經(jīng)理、宣傳、零件采購、軟件開發(fā)等“非”生產(chǎn)現(xiàn)場。

到目前為止，在生產(chǎn)現(xiàn)場，我們都認真地明確了各個流程中存在的問題，并不斷改善。自發(fā)學習TPS的自主研究活動（以下簡稱自研會）也從30多年前就開始了。我們致力于培養(yǎng)擁有TPS這一共同語言的人才，而這也成為了豐田成長的一大優(yōu)勢。

此次會議，是為了將工廠中司空見慣的TPS推廣到工廠之外。大家都很容易認為TPS只能運用在有流水線的工廠里，但其實并非如此。現(xiàn)在，豐田的事技系部門也開始推廣TPS，ToyotaTimes的新人記者森田京之介對此進行了相關(guān)采訪。

TPS的原點是什么？

2020年8月，事技系部門中的TPS自研會在整個本部和公司開始實行，并圍繞24個主題進行了改善活動。

在這次的聯(lián)合匯報會議上，總務部與人事部、事業(yè)部與銷售部組成的戰(zhàn)略業(yè)務單元、汽車開發(fā)中心這3個部門各自發(fā)表了其改善的工作成果。TPS的2名關(guān)鍵人物——前TPS總經(jīng)理友山茂樹Executive Fellow（以下簡稱EF），以及TPS總經(jīng)理尾上恭吾先生也出席了會議。

在賽車運動的文章中我們也常能看到友山EF的身影，他來自負責推進TPS的生產(chǎn)調(diào)查部。作為“改善能手”的友山EF積累了豐富的經(jīng)驗，是一名TPS方面的專家。關(guān)于具體的發(fā)表內(nèi)容日后會有文章介紹，在此先按下不提，此次先向2人詢問了把TPS擴展到事技系部門的意義。

尾上總經(jīng)理就此次的推廣契機說了如下一番話。

尾上恭吾TPS總經(jīng)理

尾上總經(jīng)理 事實上，在7萬名豐田員工中，從事事技類工作的有大約25,000人。在我們調(diào)查這些人中有多少人接觸過TPS時發(fā)現(xiàn)，約有18,000人都沒有接受過TPS的相關(guān)培訓。 在這種情況下，我們自然擔心TPS將來能否會成為豐田的企業(yè)文化，另外一部分從事事技工作的員工將來也會成為肩負公司經(jīng)營任務的人才?？紤]到這些，我們開啟了全新的TPS培訓體系。 雖然員工在接受培訓之后就能掌握TPS的相關(guān)知識，但能否順利實踐則另當別論。因此，我們開始了實際的改善。

據(jù)說尾上總經(jīng)理向高層報告要組織自研會的時候，豐田社長提議道：“最開始我來講吧”。相關(guān)內(nèi)容見去年8月的這篇報道。

在春季談判一文中也曾提及過，在開始召集改善人員時，豐田章男對TPS進行了講解：

“TPS的出發(fā)點就是讓他人的工作更輕松。”

這句話給了改善人員們以強大的動力。

前TPS總經(jīng)理 友山茂樹Executive Fellow

友山EF 說實話，我認為豐田社長的存在是很重要的。放眼全球企業(yè)，能親自深入理解TPS并付諸實踐的高層，恐怕也只有豐田社長了。另外，我已經(jīng)在豐田工作40年了，在此之前從沒見過哪位高層把TPS放在經(jīng)營之前。正因為如此，豐田社長的存在，對TPS的領(lǐng)導、副領(lǐng)導、改善成員們來說，都是堅定的支柱。 記得第一次開場的時候，豐田社長做了演講。當他問：“為什么要做TPS”時，幾乎所有的領(lǐng)導都回答“想讓自己的業(yè)務更有效率”。 聽了這個回答，豐田社長說：“不對，TPS的出發(fā)點是讓他人的工作更輕松”，并為我們講述了豐田創(chuàng)始人之父——豐田佐吉為了讓自己的母親織布變得輕松而制造織布機的故事，這讓我深受感動。

尾上總經(jīng)理也說，社長的話作為開展事技系TPS的共同語言，起到了很大作用。這里所謂的“共同語言”，正是TPS本身。

友山EF 在實踐TPS的過程中，整個公司的上司、中層管理人員、GM（總經(jīng)理）、普通員工，甚至是派遣員工，都能擁有同樣的價值觀。 在以往的部門中，分工都是呈縱向開展的。如果按照TPS的標準來看，就會發(fā)現(xiàn)其他部門里存在的問題，同時也會意識到自己的部門是不是給他人添了麻煩。TPS提供了超越職務范圍和職務層位的共同價值觀，我感到迄今為止很難進行的改善有可能因此一下子獲得進展。

為何現(xiàn)在要將TPS引入事技系部門

友山EF強調(diào)，“Just In Time”、“自働化”等TPS的思考方式并不局限于生產(chǎn)現(xiàn)場，而是普遍存在。而且TPS在事技系部門的推廣和豐田競爭力的提高緊密相關(guān)。

友山EF 豐田社長宣布，在2019年，豐田將從汽車公司轉(zhuǎn)型為移動出行服務公司。這意味著，除了同行其他公司之外，還有很多競爭對手存在，不僅是生產(chǎn)，包括廣告、技術(shù)、銷售、服務等所有流程在內(nèi)，都必須縮短前置時間，提高競爭力。因此，我認為TPS將成為豐田今后生存下去的有力武器。 此外，廣泛活用豐田在生產(chǎn)中培養(yǎng)出來的TPS這一優(yōu)勢，可以為人類社會做出貢獻，這也是豐田肩負的重大社會使命。

豐田在向移動出行服務公司轉(zhuǎn)型的過程中，導入了“軟件優(yōu)先”的新理念，即是說在豐田擅長的硬件開發(fā)之前先進行軟件開發(fā)。在軟件開發(fā)這一非生產(chǎn)現(xiàn)場中，TPS也能發(fā)揮其作用。

友山EF 即使是軟件開發(fā)，也有企劃、設計、編程、測試等流程。每道流程都要制定優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的標準，以確保品質(zhì)的優(yōu)良性，同時減少流程間的滯留，縮短前置時間。我認為，將TPS應用在這方面，有助于豐田在軟件開發(fā)中與其他公司拉開差距。 汽車承載著顧客的生命，是提供物理移動價值的商品，它需要輪胎、懸架和動力傳動系統(tǒng)。在保證硬件的前提下，另一方面，將多數(shù)汽車的控制部分轉(zhuǎn)向了軟件。 正因為如此，需要在軟件和硬件同步開發(fā)的同時提高品質(zhì)。現(xiàn)在工廠在做的事情是提高硬件的品質(zhì)，但是也有必要在提高軟件品質(zhì)的同時，縮短前置時間。

豐田創(chuàng)業(yè)以來積累了優(yōu)勢，這將成為它在百年一遇的大變革時代生存下去的關(guān)鍵。話雖如此，TPS要想滲透到事技系部門，還有很多需要克服的障礙。友山EF的名言是“煩惱的力量”。

友山EF 實踐后才知道其中的困難。我想改善成員們夾在公司人員和我們指導員，想必他們也相當苦惱吧。 其實我在生產(chǎn)調(diào)查部推進TPS的時候，每天會因為苦惱而難以入眠。所以事先成員們說:“恐怕這份煩惱會讓你們難以入睡。不過這也正是煩惱的力量。你們的內(nèi)心會因此變得強大，也就不會因為睡不著而糾結(jié)了。”

為了讓別人的工作變得輕松，保持面對問題的態(tài)度是需要體力的。實際上這次會上的成員們也表示有一些煩惱。

在推行改善活動時，我們需要更多的“伙伴”。友山EF建議大家去結(jié)交朋友，一起煩惱。要想結(jié)交這樣的朋友，最重要的是“試著做一下，然后展示給大家看”。自己先做出榜樣，當周圍的人看到有人受益，工作變得輕松了，自然也會跟著行動起來，這便是良性循環(huán)的開始。

尾上總經(jīng)理從不同的角度闡述了TPS的難點。

尾上總經(jīng)理 在平時的生產(chǎn)工作中，很多人意識不到自己是在做無用功的。我們公司很多員工都是做事很認真的人，在全身心投入工作時更是無暇顧及其他事情。 森田 一個人認真工作了，那就肯定不想被別人否定，甚至會期待得到別人的夸獎與認可。這時就需要用TPS來起到一個緩沖作用。 尾上總經(jīng)理 所謂改善，從某種意義上可以理解為對現(xiàn)狀的否定。會有一種“比現(xiàn)在要更好”、“你現(xiàn)在的工作方式不好，需要改正”的意味。所以在實際工作里推行改善時，需要非常巧妙的操作。 我認為可以采用一些鼓勵式的語言去引導，譬如：“工作完成得很棒，竟然做得這么好！”然后再旁敲側(cè)擊一下：“你看，既然已經(jīng)做到這步了，如果再錦上添花不是就更完美了？”大多數(shù)人都是在聽到夸贊后更容易接受與成長。

由總務部與人事部、事業(yè)部與銷售部組成的戰(zhàn)略業(yè)務單元，開展了聯(lián)合匯報會議。會議中組員帶領(lǐng)員工回顧活動中的“在煩惱前，先動手做做看，也許會有新發(fā)現(xiàn)”。

將自己的工作可視化

在這次的活動中，尾上總經(jīng)理還為大家介紹了一些在事技系工作中發(fā)生的具體改善事例。

首先是有關(guān)技術(shù)部門（法規(guī)認證部）的一個事例。這個部門負責確定VIN碼（每輛車都有自己的車輛識別代碼）的工作。對于一輛車來說，VIN碼是非常重要的數(shù)字，如果在車身上刻印時出現(xiàn)了錯誤，整輛車就有可能因此報廢。因為責任重大，所以工作人員為了保險起見，會盡早開始相關(guān)工作。他們一直以來都保留著一遍一遍反復確認的工作流程。

改善前，這個部門在新車開始投入生產(chǎn)前15個月就開始了VIN碼的設定工作。但隨著工作進程的推進，由于制造工廠或發(fā)動機型號的改變，VIN碼也會反復變更，變更次數(shù)甚至能夠達到15次之多。

尾上總經(jīng)理 取消前面的14次確認，只保留最后1次的效果如何呢？ 負責人 感覺改善后工作更順暢了。我自己也覺得只保留最后1次比較好。

經(jīng)過改善我們可以發(fā)現(xiàn)，VIN碼的確認工作從車輛投入生產(chǎn)前5個月開始進行就可以。也就是說，以往的做法提前準備的時間過早，導致工作人員們做了很多無用功。如此簡單的癥結(jié)，為什么一開始工作人員們卻沒有發(fā)現(xiàn)呢？因為他們一直遵從以前留下來的老規(guī)矩，很容易看不到眼前發(fā)生的問題，即便這個問題很明顯。而TPS邁出的第一步就是要發(fā)現(xiàn)這些很明顯的無用功。

另一個事例發(fā)生在會計部門的決算工作中。會計部門會每隔三個月進行一次季度決算。每逢決算時工作人員們就會加班工作到深夜。

針對這種現(xiàn)象，公司決定對這項工作進行改善。將涉及到?jīng)Q算工作的56名員工的工作可視化。首先制作一張清單，上面羅列了以下幾個問題：“你負責什么工作？”、“你工作的下一步流程是什么？”、“你負責的工作，其意義是什么？”等。然后對負責每個工作環(huán)節(jié)的人進行問卷調(diào)查。隨后發(fā)現(xiàn)，其中有10%的人反應：“一直以來我都會收到這種資料，但從來沒用到過”。

在追問既然沒有用為什么會制作這份資料時，得到的回答是：“10年前的決算發(fā)生過一次問題，為以防萬一，自那時開始就一直制作這份資料。不過，也確實一次都沒用上過”。實際上，后面的決算流程里，即便沒有這份資料也完全不會受到影響。

就這樣，以此為突破口，通過改善工作逐一簡化無用功。1年后初見成效，決算的工作量減少了30%左右。

通過改善活動這個契機，公司內(nèi)的各個部門開始了TPS活動。如稅務申報、成本估算、資金運用與火災保險的合同更改等。各部門在生產(chǎn)調(diào)查部的指導下學習到了TPS的根本意義，無論是新入職的員工還是公司的骨干，大家都有樣學樣，重新審視自己工作中存在的無用功。公司全體員工都遵循TPS的價值基準，掀起了一股改善浪潮。

上圖拍攝于在財務部召開的工作匯報會。以決算工作的改善為開端，會計部門開始進行改善活動。

尾上總經(jīng)理 通過改善，可以把節(jié)省下來的時間投入到其他的工作中去。雖然現(xiàn)在改善活動在事技系部門中初見成效，但細究起來其實還是有許多可以改善的余地。 首先，可以通過“物與情報的流程圖”將業(yè)務可視化，然后再用TPS去衡量在這個工作中是否真的需要這一步。如果能夠?qū)⒚恳粋€流程都精簡，那么就不會有下一個流程出現(xiàn)無用功的現(xiàn)象。這樣一來，既減少了自己的工作，又不會給其他同事增添麻煩，并且還可以大幅縮短前置時間，可謂一石三鳥。

豐田將真正有意義的工作稱作有效工作。在進行有效工作時，要不斷去思考這項工作是否還能有更多附加價值，而TPS的宗旨正包含了讓所有工作人員都盡量去做有效工作的意圖。

改善后即是改善前

談及這次在事技系部門展開的TPS自研會，友山EF與尾上總經(jīng)理兩人如下回顧道。

友山EF 物與情報的流程圖是改善活動中的一條捷徑。通過告知員工“每項工作都有自己的流程，將自己的工作流程以事物情報流程圖的方式繪制出來”，如此，隱藏在這個流程中的問題與解決對策便可一目了然。只有這樣，工作中的指導人員與領(lǐng)導們才能夠以相同的思考角度出發(fā)，俯覽整個工作。只有創(chuàng)建一個能夠讓工作中各個部門的同事們共情思考的工作環(huán)境，這項改善工作才算是完成了自己的使命。 有一次，我在后期回訪一個部門的時候，聽到員工們熱情地對我說：“多虧找到了根本問題，現(xiàn)在大幅縮減了前置時間”。看到他兩眼放光的樣子，我十分欣慰。

另外，友山EF還提到了這樣一個小插曲。

友山EF 這次，我對豐田社長說我們要舉辦聯(lián)合匯報會議時，會長問道：“為什么要開這個會”。他之所以會有這種質(zhì)疑，是因為會長認為這種匯報會很容易變成對某些人表示感謝的表彰會。要是那樣的話，對公司運營并沒有任何意義，也不是TPS。

尾上總經(jīng)理 正如豐田社長提到過的“Continuous Improvement”一詞，改善是沒有盡頭的。友山先生常說的“改善后即是改善前”這句話，我十分認同。在改善的過程中，不能懷著“已經(jīng)做到最好了，現(xiàn)在是改善后了”的心情，即便是改善后，也依然要保持著改善前的態(tài)度面對每項工作。

希望豐田能夠有更多“怪人”！

那么，今后要如何擴大改善范圍呢？

友山EF用非常獨特的表達方式，向我們介紹了他今后的期望。

友山EF 我認為信奉與推行TPS的人，在別人眼里很可能是“怪人”。因為執(zhí)行TPS的人常常會把“暴露出更多問題，然后去解決掉這些問題吧”這種話掛在嘴邊（笑）。 以TPS作為價值觀的人，很難被世人所接受。因為正常情況下，大家都不想被人否定，對改變自己一貫的做法存在抵觸心理。即便是做出改變，也很可能盡量在改變的時候避免出現(xiàn)問題。 但豐田汽車能夠有今天的競爭力，全靠這些“怪人”在背后默默努力，而且改善不是一朝一夕的事情。 今天參加聯(lián)合匯報會議的諸位，今后也將變成我剛才所說的“怪人”。只有我們這個小團體里“怪人”越來越多，豐田公司的體質(zhì)才會越來越強。

友山EF所說的“怪人”，指的是那些“喜歡變革”、“適應變化”的人。

尾上總經(jīng)理表示，希望能夠形成一種“以改善帶來新改善”的良性循環(huán)。

尾上總經(jīng)理 我認為做任何事情都要懷著“一旦開始，堅決不?！钡臎Q心。 一手創(chuàng)造了TPS的大野耐一先生曾說過一句話：“若知還有更好，則永遠不會停息，這就是改善之魂”，即是說一旦開始改善，則永無止境。如若有一天你能做到，看到以前的改善成果后，感嘆自己的改善竟然如此小兒科時，那就證明你已經(jīng)是一個可以獨當一面的人了。 在改善的過程中發(fā)現(xiàn)更多的改善點。以此類推，不斷進化。這種擁有改善之魂且永不停息的人才，不僅要在制造一線中推崇，在事技系部門里更要著手培養(yǎng)。因為只有這樣做，豐田才能夠成為一個真正強大的公司。

這次參與聯(lián)合會議的3個部門，都已經(jīng)提前開始進行改善工作了。在會議中每個部門都為大家講述了自己改善的內(nèi)容，可以說真的是各有各的難處。由此證明想要“讓他人的工作更輕松”并不是一件易事。

但是，只要將這份努力堅持下去，遲早有一天你自身也會作為“他人”而受益。最終，所有的人都能夠成為這個所謂的“他人”，這才是豐田努力的目標——“量產(chǎn)幸?！保绊憦纳a(chǎn)一線擴大至非生產(chǎn)一線部門的TPS，是能夠使豐田變強的訣竅。

在接下來的報道中，我們將為您帶來在汽車研發(fā)中心展開的TPS自研會改善活動的一線報道，詳細內(nèi)容盡情期待后續(xù)采訪。

（編輯?莊司 真美）