第11期 發(fā)生災(zāi)害時也能迅速展開救援的“設(shè)備檢修匠人”（后篇）
—— 支撐起豐田生產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施的“設(shè)備檢修匠人” 彥田浩俊

目錄

? 救災(zāi)的使命
? 救災(zāi)行動延伸到公司外
? 培養(yǎng)能勝任領(lǐng)導(dǎo)者的"能獨(dú)當(dāng)一面的寶貴人才"

現(xiàn)在，以3D打印、AI技術(shù)為代表，數(shù)字化備受矚目。汽車行業(yè)生產(chǎn)一線卻依舊存在著一些依靠“老手藝”而運(yùn)轉(zhuǎn)的部門。

ToyotaTimes將聚焦這些用其自身精湛技藝支撐起汽車行業(yè)的“匠人”們，并開啟一個直指日本制造業(yè)精髓的新特輯“支撐日本汽車制造業(yè)的匠人們”。

本期ToyotaTimes為您帶來有著“設(shè)備檢修匠人”之稱，撐起基礎(chǔ)生產(chǎn)運(yùn)行的幕后功臣——彥田浩俊特輯后篇。

救災(zāi)的使命

首先，讓我們來了解一下彥田浩俊的任職履歷：2006年，彥田被提拔為GL（小組組長），負(fù)責(zé)一線監(jiān)督工作。3年后，他又被調(diào)到第2動力科，該部門主要負(fù)責(zé)為高岡、明知、下山3個工廠提供動力供給，這也是他首次在生產(chǎn)一線負(fù)責(zé)動力設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)和維護(hù)工作。2012年，他升為管理工廠生產(chǎn)一線的CL（總負(fù)責(zé)人），來到負(fù)責(zé)提供衣浦工廠、堤工廠、三好工廠動力供給的第3、第4動力科。2019年，他回到了動力支援科任職主管。

如今作為動力支援科主管的彥田，除了負(fù)責(zé)管理和檢修11個工廠和辦公樓的動力設(shè)備之外，還有一項重要的業(yè)務(wù)。

那就是事先建立好“災(zāi)害應(yīng)對”體制，并培養(yǎng)相應(yīng)技能，以便在發(fā)生大地震等重大災(zāi)害后能夠盡快恢復(fù)汽車的生產(chǎn)工作。除此之外，他們還要建立完整的救援活動體制與技能。

彥田和動力支援科的成員們用了其中1輛供電車，為我們演示了在災(zāi)害時供電的實際操作。只見工作人員們個個動作麻利，按照安全規(guī)定小心翼翼地將供電車上的電源線接到配電盤上。就這樣，動力支援科完整地展示了他們的供電體制。

在工作人員完美的團(tuán)隊合作下，作業(yè)順利推進(jìn)。在完成所有的安全確認(rèn)事項后，他們啟動了供電車的柴油發(fā)動機(jī)，于是伴隨著強(qiáng)有力的發(fā)動機(jī)聲，發(fā)電機(jī)啟動了。

救災(zāi)行動延伸到公司外

從20世紀(jì)90年代開始，彥田所在的動力支援科就成為了一支“動力救援隊”。在發(fā)生火災(zāi)、地震等災(zāi)害時，救援隊會回應(yīng)相關(guān)企業(yè)的請求，攜帶供電車等修復(fù)器材趕赴受災(zāi)地開展支援活動。

比如，發(fā)生東日本大地震時，救援隊曾向日本東北地區(qū)的相關(guān)企業(yè)派出供電車，以供應(yīng)電力；發(fā)生熊本地震時，救援隊幫助供應(yīng)商檢查電氣設(shè)備的好壞，還完成了電源供應(yīng)的準(zhǔn)備工作。

但是，彥田還補(bǔ)充道：我們將救助活動的目標(biāo)時間設(shè)定為了1周。之所以這樣做是因為動力救援活動的黃金救援時間是前期，如果救援戰(zhàn)線拉得過長，不但會導(dǎo)致工人們士氣下降，還伴隨著安全風(fēng)險。

本篇報道的采訪時間為2022年3月17日。就在前一天，日本發(fā)生了福島縣附近海域地震，導(dǎo)致日本東北新干線脫軌等災(zāi)害。彥田所在的動力支援科，與從各動力科選拔出來的成員們正準(zhǔn)備動身前往支援。

培養(yǎng)能勝任領(lǐng)導(dǎo)者的"能獨(dú)當(dāng)一面的寶貴人才"

彥田還有一項重要的工作，那就是培養(yǎng)肩負(fù)著這個部門未來的寶貴人才。

原本公司采用的保全方式是“設(shè)備發(fā)生故障后再修理（事后保全）”和“為預(yù)防設(shè)備故障，定期停運(yùn)設(shè)備并更換或維修零件（預(yù)防保全）”這兩種，而現(xiàn)在改善為狀態(tài)監(jiān)視預(yù)知保全，即利用傳感器隨時監(jiān)視設(shè)備狀態(tài)，并根據(jù)數(shù)據(jù)判斷該設(shè)備狀況，如果出現(xiàn)問題可以提前進(jìn)行修復(fù)。同時，盡量在修復(fù)時保證設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)，萬不得已必須停止設(shè)備時，以最短的時間進(jìn)行高效率維修。當(dāng)今時代發(fā)展迅速，如上所述，設(shè)備檢修的思路和系統(tǒng)也在不斷發(fā)生變化，這時，能夠及時應(yīng)對變化、引導(dǎo)眾人做出改變的寶貴人才更顯得尤為重要。

另外，以前動力支援科有大型設(shè)備需要維修保養(yǎng)時，都要委托外面的廠商或設(shè)備商，而現(xiàn)在彥田自己帶頭取得了相關(guān)技能資格和國家職業(yè)資格證書，因此豐田實現(xiàn)了業(yè)務(wù)內(nèi)包化，可以直接在公司內(nèi)完成維修保養(yǎng)。

上述這些都是彥田帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)的了不起的事情。放眼日本國內(nèi)，很少有動力設(shè)備部門具備這種體制。

為了維持和發(fā)展現(xiàn)在的設(shè)備檢修體制，部門里非常需要像彥田這樣的“能獨(dú)當(dāng)一面的寶貴人才”。具體來說，這類人才能自己搜尋線索，并客觀理性地分析收集來的信息。他們能夠在研究過程中發(fā)現(xiàn)課題，并與身邊的其他成員溝通交流，以明確的目的、適當(dāng)?shù)姆绞窖杆偻瓿晒ぷ鳌?/p>

在被問及將來的目標(biāo)時，彥田回答道：“這不好說，因為未來還可能發(fā)生人事變動，我也不知道自己能在這個部門待到什么時候?！闭蛉绱?，現(xiàn)在彥田將最多的精力放在了能獨(dú)當(dāng)一面的人才培養(yǎng)這件事上。

寶貴人才的培養(yǎng)是從教學(xué)開始的，我們首先要告訴他們“做什么、如何做”。

但培養(yǎng)獨(dú)立型寶貴人才也不能一味教學(xué)，教授方法得隨著對方經(jīng)驗的積累而變化，從原來的以教學(xué)為主變成以指導(dǎo)為主，促進(jìn)對方“自己思考、判斷和行動”。

為此，指導(dǎo)方與被指導(dǎo)方需建立相互信賴、相互認(rèn)可的關(guān)系，前者在必要時賦予后者決定權(quán)，讓被指導(dǎo)方自發(fā)行動，積累經(jīng)驗。

一路走來，彥田掌握了許多專業(yè)技能，取得了各種技能資格和國家職業(yè)資格證書，他能運(yùn)用最新的狀態(tài)監(jiān)視預(yù)知保全技術(shù)，在公司內(nèi)部維修保養(yǎng)大型設(shè)備。同時，他還堅持培養(yǎng)能夠繼承自己意志的能獨(dú)當(dāng)一面的人才......我們相信，彥田的奮斗還會繼續(xù)下去。

(文章：澀谷康人，照片：張宇麒）