①深陷赤字后就任社長

我挑戰(zhàn)紐博格林24小時耐力賽時，豐田正在大力發(fā)展以美國市場為主要目標(biāo)的海外銷售，每年都在刷新全球銷量的歷史最高記錄。

最終，豐田超過通用汽車，成為了當(dāng)時銷量規(guī)模全球第一的汽車廠商。世間涌現(xiàn)了許多稱贊豐田的報道和書籍，彼時的豐田，可謂是“春風(fēng)得意”。

而在當(dāng)時，大家都認(rèn)為這種良好態(tài)勢會一直持續(xù)下去。然而，雷曼危機(jī)發(fā)生了。

由于雷曼危機(jī)，通用汽車宣告破產(chǎn)。豐田也瞬間失去了超過2兆日元的利潤，創(chuàng)業(yè)以來首次陷入赤字，就在這一關(guān)頭，我接任了社長。

“這樣的危機(jī)狀況不是富三代能解決的”“讓我們看看你有幾斤幾兩”“早點(diǎn)失敗，早早放棄”

無論公司內(nèi)外，總是能聽見這樣的話語。

我想我是“不受任何人期待的社長”。盡管如此，我還是想辦法重建公司，一天也不敢休息，拼命地在一線奔波忙碌。

對豐田的伙伴，我只是反復(fù)地說著一句話——“制造更好的汽車吧”。

然后，我自己也成為一名評價車手，拼命地握著方向盤。

讓世人看見我“一刻不曾停下腳步的身姿”和“為汽車的研發(fā)拼盡全力的模樣”——這是我能想到的重建豐田的唯一方式。

②出席聽證會

在態(tài)勢剛剛轉(zhuǎn)好之際，又遭遇了超過雷曼危機(jī)影響的“公司存亡危機(jī)”——全球范圍內(nèi)的召回問題。

世人對豐田的信賴全面崩塌，我作為“殿后*（防御）角色”，出席美國的聽證會。
譯注：殿后，行軍時走在部隊(duì)的最后。

現(xiàn)在回想起來，那可能是一場“摧毀我自己的游戲”。當(dāng)時的我，甚至覺得公司和國家都拋棄了我。

那時候人們對我說的，還是那句話——“你做不到的”。

在四面楚歌的情況下，我能做的，只有傳達(dá)豐田的誠信。這便是我當(dāng)時的想法。

面對應(yīng)對方案不夠好、處理不及時等批判，我只能坦率地接受并道歉。但是，面對說謊、隱瞞、欺騙這些無緣無故的誹謗，我也絕不妥協(xié)，反抗到底。

我必須將豐田真實(shí)的樣子傳達(dá)給所有人。不僅僅是議會的人，還有這之外的大眾。

這也有助于守護(hù)豐田的伙伴，同時，我以身作則，向下一個接任社長的人展現(xiàn)了如何“承擔(dān)責(zé)任”。

我至今還清楚地記得，下定決心的時候，在我心中產(chǎn)生了一種類似于“喜悅”和“高興”的情感——“也許這是我進(jìn)入公司后第一次能為豐田做點(diǎn)什么”。

“不逃避、不敷衍、不說謊”。這是召回事件時，我向全世界人許下的承諾。

我之所以能實(shí)現(xiàn)這一承諾，是因?yàn)橛小耙痪€”的伙伴。

豐田總公司的工程師們?nèi)找共煌５胤磸?fù)進(jìn)行駕駛測試，努力探索“事實(shí)到底是什么”。

“看到事實(shí)的人是真正的強(qiáng)者”。我堅(jiān)信，在一線貫徹的“TPS”會保護(hù)豐田和我。

我拼命守護(hù)伙伴。但其實(shí)，我自己才是那個被伙伴守護(hù)著的人。想到這一點(diǎn)的瞬間，我的眼淚奪眶而出。

在之后的股東大會上，股東們對我說“既然是社長，就不要讓人看見眼淚”，但我認(rèn)為，彼時的那些眼淚，是我無法抑制的。

①豐田Global Master計劃推進(jìn)規(guī)模擴(kuò)大的時代

召回問題后，豐田還經(jīng)歷了東日本大地震、泰國大洪水、日元大幅升值等的6重艱苦磨練。

我擔(dān)任社長的14年，是“危機(jī)”連續(xù)不斷的14年。然后，正因?yàn)橛羞@些“危機(jī)”，我才能繼續(xù)當(dāng)這個社長，我作為社長才有了意義。

而最大的危機(jī)，在我看來，是豐田喪失了作為“汽車公司”的本分。

我就任社長時，有人對我說：“豐田是從什么時候開始成了只知道埋頭賺錢的公司了？”

美國的汽車記者也對我說：“雷克薩斯很無聊，它不是一個品牌，而是一個銷售渠道。”

雖然我感到非常不甘，但是這些別人對我說的話，也是我自己感受到的事實(shí)。所以當(dāng)時的豐田，確實(shí)就是“埋頭賺錢的公司”。

由于過于追求規(guī)模的擴(kuò)大，豐田專注于“汽車最賺錢的地域”——也就是客戶最多的美國，將面向其的汽車制造作為中心。

而以銷量和收益為最優(yōu)先考慮因素制定的“豐田Global Master計劃”，在公司內(nèi)得到了最高度的重視。

這是因?yàn)楫?dāng)時的豐田懷有“只要造出來就能賺錢”這種自負(fù)的廠商心態(tài)所致。

所謂“Just In Time（準(zhǔn)時化）”是指，“將必要的東西，按照適當(dāng)?shù)臄?shù)量，制造運(yùn)輸”，但我卻覺得當(dāng)時豐田的風(fēng)氣卻是“將賺錢的汽車，按照賺錢的方式，制造運(yùn)輸”。

②產(chǎn)品經(jīng)營（TNGA/內(nèi)部公司制/Master Driver）

自從我提出“制造更好的汽車”理念，致力于豐田公司的改革工作開始，至今已經(jīng)把豐田從一家“只懂賺錢的公司”改變成為了一家“制造更好汽車的公司”，即以“產(chǎn)品經(jīng)營”的公司。

支撐改革的是“三大核心”。首先就是，我們努力搭建了“TNGA”架構(gòu)。

構(gòu)成汽車基本性能的是“行駛、轉(zhuǎn)向、制動”這三方面，而我們?yōu)榱耸蛊囆阅苓_(dá)到更高的水平，必須擁有一個“本質(zhì)優(yōu)良的平臺”。

但是，搭建全新平臺，使其具有共通化并不是一件簡單的事情。

在遭遇雷曼危機(jī)導(dǎo)致財務(wù)赤字，銷量停滯，豐田最為困苦的時期，公司上下同心協(xié)力，咬緊牙關(guān)，不辭勞苦地制造出了我們至今最引以為傲的優(yōu)勢——“TNGA架構(gòu)”。

全新的“TNGA”給產(chǎn)品帶來了巨大變化。不但為皇冠、COROLLA等“長期暢銷商品”帶來了新風(fēng)，還使86、Supra、GR YARIS等“運(yùn)動車型”也得以復(fù)活。

由于造車平臺實(shí)現(xiàn)了共通化，因此產(chǎn)品也不再是“單一”的存在，而是實(shí)現(xiàn)了“矩陣”研發(fā)，以“群戰(zhàn)略”的方式，滿足了多樣化的客戶需求。

這些都是因?yàn)橛辛恕癟NGA”才能得以實(shí)現(xiàn)。

而支撐改革的第二大核心，便是“內(nèi)部公司制”。豐田為滿足全球各地客戶的各種需求，推出了“全球商品矩陣”。

但是，豐田在“Global Master計劃”時代后，產(chǎn)品“矩陣”的優(yōu)勢早已不復(fù)存在，當(dāng)時只剩下了一些能夠?yàn)殇N量、收益做出貢獻(xiàn)的車型，形成了“失衡的車型陣容”。

我不希望豐田再出現(xiàn)這種情況，因此提議組建“內(nèi)部公司制”以示決心。

既然決定制造產(chǎn)品“矩陣”，那么不管是“運(yùn)動車型”還是“商用車”，各類車型都應(yīng)擁有專屬負(fù)責(zé)人存在，這樣才能為每種車型注入全部的熱情與愛意。

導(dǎo)入“內(nèi)部公司制”最主要的目的，也是希望公司能營造出這樣一種狀態(tài)。

暫時不去考慮眼前頗具魅惑的“銷量”與“收益”，想要做到這點(diǎn)非常不易。

但是對于豐田，甚至是對于全社會來說，只有能夠扛住誘惑的人，才能優(yōu)先考慮什么才是人們真正喜愛、需要的汽車。社會需要這樣的人和組織，我們有必要組建這樣的組織。

支撐改革的最后一個核心，我認(rèn)為是擁有一位“作為最終負(fù)責(zé)人的高層”。

這句話從我本人的口中說出，可能顯得不夠謙遜，但我們豐田有一個優(yōu)勢是其他廠商所不具備的，那便是“Master Driver（首席試車手）”。

作為最終負(fù)責(zé)人，Master Driver能夠?qū)ρ邪l(fā)的產(chǎn)品風(fēng)格有所把控。即便是研發(fā)團(tuán)隊(duì)歷經(jīng)千辛萬苦制造出來一款車型，但只要它缺少豐田、雷克薩斯的味道，那么它就會被否定掉。

同時擁有“Morizo”“Master Driver”以及“豐田的社長”這三重身份的我……

親自站在“一線”，和伙伴們共同努力打拼的14年，其成果全部以現(xiàn)在豐田“產(chǎn)品”的形式表現(xiàn)了出來，這令我倍感自豪。

而且，我認(rèn)為這才是一家以“產(chǎn)品經(jīng)營”的公司應(yīng)有的樣子。

“制造更好的汽車”。最初，沒有人理解我在說什么。

公司內(nèi)部有人表示“不說出具體的規(guī)格，我們很難辦呀”，而公司外部又不乏“這次的社長連目標(biāo)數(shù)值都不說了嗎”類似的批評之聲。

如果那個時候，我說了一個“更好汽車”的具體例子，想必公司內(nèi)就會停止自主思考，也就不會出現(xiàn)如今的這些“產(chǎn)品”和“全球商品矩陣”了。

尊重別人的思考能力。這也是我從TPS中學(xué)到的智慧。

③人的改革（董事體制&勞資協(xié)商會議）

推進(jìn)支撐豐田發(fā)展的“人”的改革。全力以赴進(jìn)行“董事改革”并促進(jìn)“員工交流”。

雖然這是一項(xiàng)非常耗時、費(fèi)力的工作，但支撐著我堅(jiān)持執(zhí)行下去的動力源是“不想讓下一代再經(jīng)歷與我同樣的困難”，是出于“對下一代的關(guān)心”才竭力為之的。

首先，關(guān)于董事改革方面。以往按照慣例，豐田的社長大多在62歲左右時就任，但是我卻提前了10年，在52歲時便被任命為社長。

當(dāng)時，公司內(nèi)有80名董事、70名顧問，共計150名在籍顧問。年齡上來講都比我大。

雖然有些前輩們很熱情地幫助、扶持我的工作，但同時也會有對年紀(jì)輕輕就當(dāng)社長的我看不順眼的前輩存在。

在這種情況下，為了推進(jìn)豐田改革，我還是毅然決然地減少了董事的數(shù)量與階層，因?yàn)槲疑钪皬纳现料碌母母锊豢杀苊狻薄?/p>

如今的豐田，有14名董事，0名顧問。我之所以會如此堅(jiān)持，是希望豐田能夠變成一家重“能力”不重“頭銜”的公司。

重視“頭銜”將導(dǎo)致公司內(nèi)產(chǎn)生“等級制度”。長此以往，公司內(nèi)所有人都會養(yǎng)成等待高層命令的惰性習(xí)慣，失去自律性。

與之相對，重視“能力”則會帶來“公平性”。有益于培養(yǎng)每位員工的“思考能力”及“自主行動力”。

為此，豐田必須改革成為一家以“能力”驅(qū)動，而不是靠“頭銜”驅(qū)動的公司。這也是身背“創(chuàng)業(yè)者”這一“頭銜”，被人先入為主，深受其害的我的使命。

接下來，就要聊到與員工們的交流問題了。請先看看下面這段視頻。

“公司希望員工獲得幸福，員工祝愿公司得到發(fā)展”，這一直是豐田勞資雙方非常重視的共同基石。我將員工們視為家人，因此勞資協(xié)商會議就是一次家庭會議。

當(dāng)孩子行差踏錯時，家長就要進(jìn)行正確的訓(xùn)教。任職社長的14年里，我一直信奉著這個觀點(diǎn)，直面面對每位員工。

拒絕虛與委蛇，推心置腹地面對員工，給出喜怒哀樂，甚至是批評的反饋。

其結(jié)果就是現(xiàn)在豐田的勞資協(xié)商會議氣氛，已經(jīng)發(fā)生了巨大的改變。

那里不再充斥著自我利益的主張，而是成為了心系整個汽車業(yè)界從業(yè)人員的場所。

制造即育人。這也是“TPS”所蘊(yùn)藏的深刻意義之一。

當(dāng)我遇到危機(jī)，遇到困難時，我總會去“一線”尋求答案。在“一線”，用自己的眼睛看、用耳朵聽、用身體去感受“事實(shí)”和“現(xiàn)實(shí)”，以此為基礎(chǔ)決定豐田應(yīng)該前進(jìn)的方向。

我一直倡導(dǎo)的“制造更好的汽車”理念，正是“TPS”所推崇的“不懈改善”的縮影。

為此，我們必須培養(yǎng)掌握了豐田“思想”“技術(shù)”及“行為準(zhǔn)則”的“人”。

我覺得過去的豐田是一家非常官僚的公司，“主權(quán)”掌握在部分擁有頭銜的人手中，公司決策脫離“一線”，卻誕生于“總部”的“辦公桌”上。

進(jìn)入公司以來，我一直有著“豐田原來是這樣的一家公司嗎”的違和感。扎根于巨大組織的企業(yè)風(fēng)氣出現(xiàn)了問題。

“制造更好的汽車”“做當(dāng)?shù)刈詈玫钠髽I(yè)”“為了他人而工作”……

最初，所有人都對我的語言和行動無動于衷，除了最理解我的“一線”伙伴們。

辛苦工作于“一線”的每位員工，開始自主思考、行動起來。正因?yàn)椤叭恕卑l(fā)生了改變，“產(chǎn)品”才能有所變化，“豐田”才能實(shí)現(xiàn)改革。

現(xiàn)在，豐田的“主權(quán)”掌握在了能夠自主思考、行動的“一線”人員手里。這才是我拼盡全力想要挽回的東西。

但如若不隨時提高警惕，“一線掌握‘主權(quán)’的經(jīng)營”，瞬間就會退回到“總部主權(quán)”、“高層主權(quán)”的經(jīng)營上來。

我一直有著一種危機(jī)感，擔(dān)心苦心經(jīng)營多年、竭力改革的豐田，退變回到以前官僚風(fēng)氣盛行的公司。

等到大家都感受到這一點(diǎn)時，將會“Too Late”。

絕對不能讓豐田回到原來的樣子。為此，我自己也會繼續(xù)保持警惕，努力把關(guān)。

“奪回豐田本色的斗爭永無止境”“改善永無止境”。最后，我想用TPS的這兩句話作結(jié)束語。感謝大家的聆聽。

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